Conduire le changement dans
une entreprise qui n’y arrive pas
La rédaction RBMG, le 13 janvier 2023
Le changement organisationnel était autrefois une expérience saisonnière. Mais aujourd’hui, la gestion des perturbations permanentes est une compétence exigée de la plupart des dirigeants. La gestion du changement est la nouvelle gestion, ce qui rend son efficacité d’autant plus difficile.
Malgré les connaissances approfondies sur le sujet, le taux d’échec des efforts de management du changement reste élevé. Les recherches les plus fiables estiment que 50 % à 70 % des initiatives échouent, la faute en incombant principalement à la mise en œuvre du changement. Les obstacles les plus courants auxquels les organisations sont confrontées sont l’incapacité à soutenir l’effort à long terme, les priorités concurrentes et le manque de ressources. Mais certaines graines de l’échec sont semées bien avant la mise en œuvre du changement – et certaines initiatives sont vouées à l’échec dès leur conception.
Un dirigeant avec lequel nous travaillons depuis des années – appelons-le Romain – en donne un exemple. Romain a quitté son dernier emploi pour remanier un système opérationnel obsolète dans une autre entreprise. Expert chevronné en redressement, il a effectué une évaluation complète pour comprendre les principaux problèmes et a découvert qu’au cours des cinq années précédentes, deux dirigeants différents avaient lancé 11 tentatives de transformation du système. Il s’agissait de deux réorganisations, d’une mise à niveau de l’usine et de trois plateformes technologiques, qui n’avaient pas donné de résultats significatifs. Romain était le premier dirigeant des opérations à venir de l’extérieur de l’organisation, il a donc vu cela comme un défi passionnant et a formé un plan d’exécution. Mais bien qu’il ait confiance en son approche historiquement réussie, la réaction cynique et indifférente de son équipe l’a fait réfléchir.
La fatigue du changement, l’épuisement qui résulte d’un changement excessif, est l’une des raisons les plus courantes de l’échec. Elle se produit généralement lorsque plusieurs changements sont mis en œuvre en même temps et qu’il en résulte un échec simultané. Romain ne faisait pas partie des défauts passés de son entreprise, mais la résilience de son équipe était tout de même épuisée au moment où il en avait le plus besoin.
Ce scénario n’est pas rare. Si vous êtes à l’origine d’un changement majeur dans une organisation, il est probable que vous vous heurtiez à une série d’échecs. Tant que vous ne reconnaîtrez pas les échecs subis par vos employés, ils ne croiront pas que s’engager à nouveau dans le changement en vaudra la peine. Pour reconstruire leur résilience et regagner leur confiance, vous devrez prendre trois mesures importantes dès le début de votre initiative.
Reconnaissez la douleur du passé
Personne ne comprend mieux la difficulté des efforts de changement que ceux qui les ont vus échouer auparavant. Mais trop de dirigeants foncent, essayant d’inspirer les gens comme si leur approche était la première ou la meilleure, sans reconnaître la douleur du passé. Sans s’en rendre compte, ils effacent les frustrations bien réelles de leurs employés.
La réalité est que chaque organisation a un certain nombre d’échecs à son actif. C’est pourquoi il vaut mieux commencer en partant du principe que les gens ne font pas confiance à vos intentions ou à votre approche et qu’ils s’attendent à ce que vous échouiez également. Lorsque Romain nous a demandé conseil, nous lui avons dit qu’il devait s’excuser pour tous les efforts passés que son équipe avait endurés. Au départ, il était sur la défensive. Comme les échecs l’avaient précédé, il craignait que ses paroles soient perçues comme malhonnêtes et décourageantes. Mais, en fait, ils ont été reçus comme étant d’une honnêteté rafraîchissante.
Il a dit à son équipe : « Je sais que les cinq dernières années ont été coûteuses. D’après mes calculs, vous avez dépensé des dizaines de millions d’euros, investi d’innombrables heures et un engagement émotionnel, et vous m’avez dit que vous n’aviez pas grand-chose à montrer. Et maintenant j’arrive en annonçant une nouvelle tentative. Si j’étais vous, je roulerais aussi des yeux. Je veux que vous sachiez combien je suis désolé pour tout ce que vous avez sacrifié en échange de promesses de changement non tenues. Je n’ai pas gagné le droit de vous demander de réessayer, mais si vous voulez bien m’écouter, j’aimerais vous dire pourquoi je crois que cette fois-ci pourrait être différente. »
L’équipe de Romain était prête à suspendre son incrédulité suffisamment longtemps pour qu’il explique son approche, qui consistait à suivre de près les progrès et à faire preuve d’une transparence totale tout au long du processus.
« On ne peut pas construire une organisation adaptable sans des personnes adaptables – et les individus ne changent que lorsqu’ils y sont obligés ou lorsqu’ils le souhaitent. »
– Gary Hamel
« La lenteur au changement est généralement synonyme de peur de la nouveauté. »
– Philip Crosby
Fonder votre plan sur des preuves.
La plupart des dirigeants commencent leurs efforts de changement par un certain degré d’évaluation de l’organisation. Savoir que les efforts passés ont échoué est utile, mais savoir pourquoi ils ont échoué peut renforcer votre crédibilité. Chaque organisation a des façons de saper naturellement le changement, et diagnostiquer les saboteurs peut vous aider à les éviter. Il peut s’agir d’une culture de la peur ou de l’aversion au risque. Il peut s’agir d’une structure hiérarchique très hiérarchisée qui rend difficile le changement en cascade. Il peut s’agir de structures de récompense rigides qui découragent les nouveaux comportements. Il se peut aussi que la stratégie de l’organisation soit trop déconnectée du changement pour que celui-ci paraisse pertinent.
L’un des problèmes les plus courants est la fragmentation des changements non coordonnés. Une organisation avec laquelle nous avons travaillé était en train de remanier la gestion de la performance au sein des RH, de mettre en œuvre une plateforme basée sur le cloud au sein de l’informatique, de restructurer le département des ventes et de lancer deux nouveaux produits au sein du département marketing, le tout au cours de la même année et dans le but de se développer de manière agressive. Bien que chaque effort ait pu contribuer à cette croissance, tous ont échoué parce qu’ils étaient fondamentalement déconnectés. Le manque d’intégration a miné leur impact commun.
Quelle que soit la raison des échecs passés, il est important que vous reveniez vers votre équipe avec un diagnostic détaillé de ce qui n’a pas fonctionné. Romain a analysé comment chacun des efforts passés de son entreprise a été conçu, par qui, à quel stade de l’initiative les signes d’échec ont commencé à se manifester, et ce qui a empêché l’organisation de corriger le tir. Il a intégré ces informations dans son plan afin de démontrer comment il éviterait de répéter ces erreurs. Son franc-parler a permis de désarmer une partie du cynisme de l’équipe. Le fait de nommer honnêtement les raisons pour lesquelles ils avaient échoué a en fait augmenté l’espoir des gens de réussir avec l’approche de Craig.
Demandez régulièrement en quoi votre plan de changement est différent des efforts passés.
De nombreux dirigeants traitent les changements majeurs comme une campagne politique. Ils font des tournées de présentation pour vanter les avantages du changement, expliquer pourquoi il est important que les gens s’engagent et remercier tout le monde de travailler dur. Ils mettent souvent un point d’honneur à dire aux gens pourquoi le changement va réussir, en proclamant des choses comme « Ce sont nos excellents collaborateurs qui vont faire que ça marche », tout en laissant entendre que leur idée brillante est le véritable moteur du succès. Les leaders qui veulent éviter de répéter les échecs du passé ne disent rien à personne. Ils demandent aux gens de leur dire si et comment leur plan de changement est différent, afin d’apprendre. Puis ils utilisent ces informations pour rester sur la bonne voie.
Au cours des six premiers mois de son initiative, Romain a rendu visite à chaque équipe du département des opérations pour vérifier les progrès réalisés. Il leur a demandé : « En quoi ce changement vous semble-t-il différent des efforts passés ? » et « Y a-t-il des aspects familiers qui vous préoccupent ? ». En demandant aux membres de l’équipe de réfléchir aux efforts passés, Romain a aidé l’ensemble de son département à en savoir plus sur le changement et sur eux-mêmes. Cela leur a permis de maintenir leur engagement dans le temps.
Le changement organisationnel est l’un des défis de leadership les plus difficiles à relever de nos jours. Votre organisation a sans doute connu des échecs dans le passé, dont certains sont peut-être les vôtres. C’est une raison de plus pour en assumer la responsabilité et en tirer des enseignements. Commencez votre prochain effort de changement en vous excusant pour vos échecs passés, qu’ils soient les vôtres ou non, puis utilisez les étapes ci-dessus pour éviter de les répéter.
Marck & Balsan
